In een eerder blog hebben we je uitgelegd wat portfoliomanagement inhoudt en wat het voor jouw organisatie kan betekenen. Maar hoe implementeer je portfoliomanagement? En hoe zorg je ervoor dat dit proces succesvol verloopt? In slechts zeven stappen laten we zien hoe portfoliomanagement jouw bedrijf kan helpen bij het succesvol introduceren en uitdragen van een nieuwe strategie.
1: Strategische focus
Een sterk portfolio is een weerspiegeling van de strategische focus en doelen van je organisatie. Niet statisch, maar juist meebewegend met de ontwikkelingen in de markt. Het portfolio geeft richting aan innovaties, levert waarde voor de klant en onderscheidt zich van de concurrentie. Hoe duidelijker de strategie en de strategische doelen, hoe eenvoudiger het te koppelen is aan concrete veranderinitiatieven en projecten.
Start daarom met slechts een aantal projecten waarmee het voor de hele organisatie duidelijk wordt waar de strategische focus ligt. Zo wordt het maken van keuzes eenvoudiger als het gaat om de inzet van schaarse resources. Op deze manier realiseer je kort cyclisch de eerste tastbare resultaten. Dat werkt motiverend en zo creëer je een vliegwiel van verandering. Helemaal wanneer je de bouwstenen van verandermanagement in het oog houdt:
Awareness – Draag het verhaal van de verandervisie consistent uit om medewerkers aan te spreken en te enthousiasmeren.
Desire – Kan de medewerker de veranderstrategie op zichzelf betrekken? De kans is groot dat het belang van de verandering zo nog duidelijker is. De zogeheten ‘What’s in it for me?’.
Knowledge - Op welke wijze wil je de organisatie kennis bijbrengen over de nieuwe producten, gewijzigde processen en systemen?
Ability - Krijgen medewerkers de tijd om nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken zodat ze mee kunnen bewegen met de verandering?
2. Inzicht en overzicht
Vervolgens starten we met het in kaart brengen van het totale portfolio aan veranderinitiatieven en projecten. Ook kijken we naar wat de strategische waarde per initiatief is, hoe ze samenhangen en wat de onderlinge afhankelijkheden zijn. Daarnaast maken we het effect op de beschikbare middelen, vooral de kritieke resource-inzet, inzichtelijk.
Vaak krijgen we bij bedrijven geen eenduidig antwoord op de vraag: “welke veranderinitiatieven en projecten lopen er allemaal?” Het maken van een portfolio overzicht is daarom al heel zinvol zijn om het gesprek op gang te brengen over de strategische focus van het bedrijf. Nogmaals: start niet met te veel projecten, hou het simpel en maak duidelijke keuzes wat je wel en niet gaat doen. Kan je niet uitleggen hoe een bepaald veranderinitiatief bijdraagt en van strategische waarde is? Dan is de conclusie helder. Dan komt het niet op het portfolio overzicht en wordt het veranderinitiatief stopgezet.
3. Waarderen en categoriseren
Nu we inzicht en overzicht hebben gecreëerd, gaan we de geïdentificeerde veranderinitiatieven groeperen en segmenteren in categorieën. Dit zorgt voor een ordening en rechtvaardiging. Daarnaast vereenvoudigen we zo later de keuze voor de juiste veranderinitiatieven en projecten. Hierbij kijken we meteen of het mogelijk is bepaalde initiatieven te bundelen. Er zijn verschillende methodieken om tot een goede waardering en ordening te komen:
Kijk naar opbrengsten en kosten, bij voorkeur op basis van een business case.
Stel vast wat de impact op het bedrijf én de verandercapaciteit is.
Bij veel bedrijven zien we dat niet alleen belangen en urgentie invloed hebben op de keuzes, maar juist de crux vaak ligt in de afhankelijkheden en verandervermogen.
De uitdaging bij deze stap is om de categorieën zo objectief mogelijk te maken en los te koppelen van subjectieve waarde. Dat lukt nooit helemaal en daarom zijn we zelf voorstander om de categorisering met meerdere betrokkenen uit de waardeketen gezamenlijk te bepalen zodat je tot een gedegen -en gedragen categorisering komt. Het is de kunst om het portfolio zo te organiseren dat besluitvormers de samenstelling van het portfolio gemakkelijk begrijpen en beslissingen kunnen nemen over de juiste prioriteiten.
4. Prioriteren en balanceren
De genoemde selectiecriteria en categorieën (stap 3) bepalen de richting. Om tot een goede prioritering te komen, kun je scores geven aan het belang van het veranderinitiatief op basis van bepaalde criteria zoals de strategische waarde, financiële bijdrage, resource-inzet of implementatierisico.
In de praktijk is het eeuwige dilemma altijd een goed balans vinden tussen de korte en lange termijn. Hoe maak je de juiste keuze tussen innovatie en de continuïteit van je huidige diensten, processen en systemen? Een goed portfolio geeft het belang aan en weegt de diverse soorten van executie (verbetering, vernieuwing, innovatie), de verschillende strategische doelstellingen, de lange en korte termijn af.
Door prioriteiten te stellen, bepaal je efficiënt welke veranderinitiatieven voorrang krijgen en het best passen bij de strategische doelen. Hierdoor voorkom je het stapelen van projecten en het overspoelen van de organisatie met te veel veranderinitiatieven.
5. Valideren en plannen
We weten nu welke veranderinitiatieven opgestart kunnen worden. Bij dit punt start ook de besturing van het portfoliomanagementproces. De besluitvormers en een afvaardiging van de waardeketen bepalen op welke wijze het portfolio het beste in de tijd kan worden gerealiseerd: wat zijn de grote epics en waardevolle featuresen userstories? Wat zien we als belangrijke oplevermomenten, releases en mijlpalen? Wanneer verwachten we dat de baten in de tijd kunnen worden gerealiseerd? Hoe gaan we tussentijds meten en monitoren?
Tijdens deze vijfde stap zetten we de grote lijnen uit van het plan en richten we het besturingsproces in. Zo zijn de besluitvormers in staat te sturen via een portfolio overleg met een vaste structuur en ritmiek. Leiderschap is hier de sleutel tot succes want in het sturen speelt het geven van verantwoordelijkheid aan anderen een grote rol. Alleen zo kunnen besluitvormers de regie houden op de uitvoering.
6. Uitvoeren en experimenteren
Voor de uitvoering is het belangrijk om te werken met een richtinggevende roadmap, zonder dat alles van tevoren vastligt. Je kunt immers niet alles voor de start al weten dus creëer ruimte om tussentijds bij te sturen. Daarbij is het van grote waarde om te experimenteren en dit ook zo te communiceren. En inderdaad, dit is een volledig andere aanpak dan het klassieke projectmanagement. Niet langer plannen we alles een jaar vooruit, maar in korte sprints gaan we direct aan de slag. De resultaten van deze sprints evalueren we, trekken er lering uit en passen iteratief de aanpak aan waar nodig.
Levert je aanpak niet de gewenste resultaten op? Schroom dan niet om de activiteiten te stoppen of buig bepaalde activiteiten om. Zolang je blijft communiceren en uitlegt waarom je welke keuzes hebt gemaakt, creëer je begrip en blijven je medewerkers aan boord en meebewegen. Hiermee richt je een dynamisch portfolio en wendbare organisatie in die flexibel is én blijft.
7. Meten, monitoren en bewaken.
Een goed ingericht portfoliomanagementproces, met standaarden, procedures, heldere rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maakt verandertrajecten op een transparante manier bestuurbaar. Met het portfolio overleg faciliteer je het proces waarin je de voortgang van de veranderinitiatieven en projecten bewaakt, planning en afhankelijkheden en teams op elkaar worden afgestemd en het portfolio in lijn blijft met de strategische doelen en de markt.
De veranderkracht van een organisatie neemt toe als portfolio management wordt geïntegreerd in de dagelijkse routine in plaats van een portfolio overleg op maand/kwartaal basis. Een goede sturing op de executie is essentieel om tijdens het proces de beoogde resultaten en baten te realiseren. Ook na de oplevering van de eindresultaten is het van belang niet te snel het project te sluiten en aan de staande organisatie over te laten.
Juist bij de opleveringen als het in productie nemen van nieuwe systemen en gewijzigde processen, is het borgen van de verandering cruciaal. Bij portfolio overleg is het belangrijk om betrokken te blijven bij het borgen, uitdragen en het verder optimaliseren van de nieuwe werkwijze. Zo voorkom je dat medewerkers terugvallen in oude gewoontes en de beoogde strategische waarde achter blijft.
Wil je meer weten over onze werkwijze en het belang van (agile) portfolio management? Wij helpen je graag.
Over de schrijver
Désirée Homma is een ervaren project- en changemanager. Zij heeft projecten gedaan in verschillende sectoren, waaronder financiële dienstverlening, energie en retail. Désirée heeft verschillende verandertrajecten begeleid in grote organisaties en is ook Prosci gecertificeerd.
In een eerder blog hebben we je uitgelegd wat portfoliomanagement inhoudt en wat het voor jouw organisatie kan betekenen. Maar hoe implementeer je portfoliomanagement? En hoe zorg je ervoor dat dit proces succesvol verloopt? In slechts zeven stappen laten we zien hoe portfoliomanagement jouw bedrijf kan helpen bij het succesvol introduceren en uitdragen van een nieuwe strategie.
1: Strategische focus
Een sterk portfolio is een weerspiegeling van de strategische focus en doelen van je organisatie. Niet statisch, maar juist meebewegend met de ontwikkelingen in de markt. Het portfolio geeft richting aan innovaties, levert waarde voor de klant en onderscheidt zich van de concurrentie. Hoe duidelijker de strategie en de strategische doelen, hoe eenvoudiger het te koppelen is aan concrete veranderinitiatieven en projecten.
Start daarom met slechts een aantal projecten waarmee het voor de hele organisatie duidelijk wordt waar de strategische focus ligt. Zo wordt het maken van keuzes eenvoudiger als het gaat om de inzet van schaarse resources. Op deze manier realiseer je kort cyclisch de eerste tastbare resultaten. Dat werkt motiverend en zo creëer je een vliegwiel van verandering. Helemaal wanneer je de bouwstenen van verandermanagement in het oog houdt:
Awareness – Draag het verhaal van de verandervisie consistent uit om medewerkers aan te spreken en te enthousiasmeren.
Desire – Kan de medewerker de veranderstrategie op zichzelf betrekken? De kans is groot dat het belang van de verandering zo nog duidelijker is. De zogeheten ‘What’s in it for me?’.
Knowledge - Op welke wijze wil je de organisatie kennis bijbrengen over de nieuwe producten, gewijzigde processen en systemen?
Ability - Krijgen medewerkers de tijd om nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken zodat ze mee kunnen bewegen met de verandering?
2. Inzicht en overzicht
Vervolgens starten we met het in kaart brengen van het totale portfolio aan veranderinitiatieven en projecten. Ook kijken we naar wat de strategische waarde per initiatief is, hoe ze samenhangen en wat de onderlinge afhankelijkheden zijn. Daarnaast maken we het effect op de beschikbare middelen, vooral de kritieke resource-inzet, inzichtelijk.
Vaak krijgen we bij bedrijven geen eenduidig antwoord op de vraag: “welke veranderinitiatieven en projecten lopen er allemaal?” Het maken van een portfolio overzicht is daarom al heel zinvol zijn om het gesprek op gang te brengen over de strategische focus van het bedrijf. Nogmaals: start niet met te veel projecten, hou het simpel en maak duidelijke keuzes wat je wel en niet gaat doen. Kan je niet uitleggen hoe een bepaald veranderinitiatief bijdraagt en van strategische waarde is? Dan is de conclusie helder. Dan komt het niet op het portfolio overzicht en wordt het veranderinitiatief stopgezet.
3. Waarderen en categoriseren
Nu we inzicht en overzicht hebben gecreëerd, gaan we de geïdentificeerde veranderinitiatieven groeperen en segmenteren in categorieën. Dit zorgt voor een ordening en rechtvaardiging. Daarnaast vereenvoudigen we zo later de keuze voor de juiste veranderinitiatieven en projecten. Hierbij kijken we meteen of het mogelijk is bepaalde initiatieven te bundelen. Er zijn verschillende methodieken om tot een goede waardering en ordening te komen:
Kijk naar opbrengsten en kosten, bij voorkeur op basis van een business case.
Stel vast wat de impact op het bedrijf én de verandercapaciteit is.
Bij veel bedrijven zien we dat niet alleen belangen en urgentie invloed hebben op de keuzes, maar juist de crux vaak ligt in de afhankelijkheden en verandervermogen.
De uitdaging bij deze stap is om de categorieën zo objectief mogelijk te maken en los te koppelen van subjectieve waarde. Dat lukt nooit helemaal en daarom zijn we zelf voorstander om de categorisering met meerdere betrokkenen uit de waardeketen gezamenlijk te bepalen zodat je tot een gedegen -en gedragen categorisering komt. Het is de kunst om het portfolio zo te organiseren dat besluitvormers de samenstelling van het portfolio gemakkelijk begrijpen en beslissingen kunnen nemen over de juiste prioriteiten.
4. Prioriteren en balanceren
De genoemde selectiecriteria en categorieën (stap 3) bepalen de richting. Om tot een goede prioritering te komen, kun je scores geven aan het belang van het veranderinitiatief op basis van bepaalde criteria zoals de strategische waarde, financiële bijdrage, resource-inzet of implementatierisico.
In de praktijk is het eeuwige dilemma altijd een goed balans vinden tussen de korte en lange termijn. Hoe maak je de juiste keuze tussen innovatie en de continuïteit van je huidige diensten, processen en systemen? Een goed portfolio geeft het belang aan en weegt de diverse soorten van executie (verbetering, vernieuwing, innovatie), de verschillende strategische doelstellingen, de lange en korte termijn af.
Door prioriteiten te stellen, bepaal je efficiënt welke veranderinitiatieven voorrang krijgen en het best passen bij de strategische doelen. Hierdoor voorkom je het stapelen van projecten en het overspoelen van de organisatie met te veel veranderinitiatieven.
5. Valideren en plannen
We weten nu welke veranderinitiatieven opgestart kunnen worden. Bij dit punt start ook de besturing van het portfoliomanagementproces. De besluitvormers en een afvaardiging van de waardeketen bepalen op welke wijze het portfolio het beste in de tijd kan worden gerealiseerd: wat zijn de grote epics en waardevolle featuresen userstories? Wat zien we als belangrijke oplevermomenten, releases en mijlpalen? Wanneer verwachten we dat de baten in de tijd kunnen worden gerealiseerd? Hoe gaan we tussentijds meten en monitoren?
Tijdens deze vijfde stap zetten we de grote lijnen uit van het plan en richten we het besturingsproces in. Zo zijn de besluitvormers in staat te sturen via een portfolio overleg met een vaste structuur en ritmiek. Leiderschap is hier de sleutel tot succes want in het sturen speelt het geven van verantwoordelijkheid aan anderen een grote rol. Alleen zo kunnen besluitvormers de regie houden op de uitvoering.
6. Uitvoeren en experimenteren
Voor de uitvoering is het belangrijk om te werken met een richtinggevende roadmap, zonder dat alles van tevoren vastligt. Je kunt immers niet alles voor de start al weten dus creëer ruimte om tussentijds bij te sturen. Daarbij is het van grote waarde om te experimenteren en dit ook zo te communiceren. En inderdaad, dit is een volledig andere aanpak dan het klassieke projectmanagement. Niet langer plannen we alles een jaar vooruit, maar in korte sprints gaan we direct aan de slag. De resultaten van deze sprints evalueren we, trekken er lering uit en passen iteratief de aanpak aan waar nodig.
Levert je aanpak niet de gewenste resultaten op? Schroom dan niet om de activiteiten te stoppen of buig bepaalde activiteiten om. Zolang je blijft communiceren en uitlegt waarom je welke keuzes hebt gemaakt, creëer je begrip en blijven je medewerkers aan boord en meebewegen. Hiermee richt je een dynamisch portfolio en wendbare organisatie in die flexibel is én blijft.
7. Meten, monitoren en bewaken.
Een goed ingericht portfoliomanagementproces, met standaarden, procedures, heldere rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maakt verandertrajecten op een transparante manier bestuurbaar. Met het portfolio overleg faciliteer je het proces waarin je de voortgang van de veranderinitiatieven en projecten bewaakt, planning en afhankelijkheden en teams op elkaar worden afgestemd en het portfolio in lijn blijft met de strategische doelen en de markt.
De veranderkracht van een organisatie neemt toe als portfolio management wordt geïntegreerd in de dagelijkse routine in plaats van een portfolio overleg op maand/kwartaal basis. Een goede sturing op de executie is essentieel om tijdens het proces de beoogde resultaten en baten te realiseren. Ook na de oplevering van de eindresultaten is het van belang niet te snel het project te sluiten en aan de staande organisatie over te laten.
Juist bij de opleveringen als het in productie nemen van nieuwe systemen en gewijzigde processen, is het borgen van de verandering cruciaal. Bij portfolio overleg is het belangrijk om betrokken te blijven bij het borgen, uitdragen en het verder optimaliseren van de nieuwe werkwijze. Zo voorkom je dat medewerkers terugvallen in oude gewoontes en de beoogde strategische waarde achter blijft.
Wil je meer weten over onze werkwijze en het belang van (agile) portfolio management? Wij helpen je graag.
Over de schrijver
Désirée Homma is een ervaren project- en changemanager. Zij heeft projecten gedaan in verschillende sectoren, waaronder financiële dienstverlening, energie en retail. Désirée heeft verschillende verandertrajecten begeleid in grote organisaties en is ook Prosci gecertificeerd.
In een eerder blog hebben we je uitgelegd wat portfoliomanagement inhoudt en wat het voor jouw organisatie kan betekenen. Maar hoe implementeer je portfoliomanagement? En hoe zorg je ervoor dat dit proces succesvol verloopt? In slechts zeven stappen laten we zien hoe portfoliomanagement jouw bedrijf kan helpen bij het succesvol introduceren en uitdragen van een nieuwe strategie.
1: Strategische focus
Een sterk portfolio is een weerspiegeling van de strategische focus en doelen van je organisatie. Niet statisch, maar juist meebewegend met de ontwikkelingen in de markt. Het portfolio geeft richting aan innovaties, levert waarde voor de klant en onderscheidt zich van de concurrentie. Hoe duidelijker de strategie en de strategische doelen, hoe eenvoudiger het te koppelen is aan concrete veranderinitiatieven en projecten.
Start daarom met slechts een aantal projecten waarmee het voor de hele organisatie duidelijk wordt waar de strategische focus ligt. Zo wordt het maken van keuzes eenvoudiger als het gaat om de inzet van schaarse resources. Op deze manier realiseer je kort cyclisch de eerste tastbare resultaten. Dat werkt motiverend en zo creëer je een vliegwiel van verandering. Helemaal wanneer je de bouwstenen van verandermanagement in het oog houdt:
Awareness – Draag het verhaal van de verandervisie consistent uit om medewerkers aan te spreken en te enthousiasmeren.
Desire – Kan de medewerker de veranderstrategie op zichzelf betrekken? De kans is groot dat het belang van de verandering zo nog duidelijker is. De zogeheten ‘What’s in it for me?’.
Knowledge - Op welke wijze wil je de organisatie kennis bijbrengen over de nieuwe producten, gewijzigde processen en systemen?
Ability - Krijgen medewerkers de tijd om nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken zodat ze mee kunnen bewegen met de verandering?
2. Inzicht en overzicht
Vervolgens starten we met het in kaart brengen van het totale portfolio aan veranderinitiatieven en projecten. Ook kijken we naar wat de strategische waarde per initiatief is, hoe ze samenhangen en wat de onderlinge afhankelijkheden zijn. Daarnaast maken we het effect op de beschikbare middelen, vooral de kritieke resource-inzet, inzichtelijk.
Vaak krijgen we bij bedrijven geen eenduidig antwoord op de vraag: “welke veranderinitiatieven en projecten lopen er allemaal?” Het maken van een portfolio overzicht is daarom al heel zinvol zijn om het gesprek op gang te brengen over de strategische focus van het bedrijf. Nogmaals: start niet met te veel projecten, hou het simpel en maak duidelijke keuzes wat je wel en niet gaat doen. Kan je niet uitleggen hoe een bepaald veranderinitiatief bijdraagt en van strategische waarde is? Dan is de conclusie helder. Dan komt het niet op het portfolio overzicht en wordt het veranderinitiatief stopgezet.
3. Waarderen en categoriseren
Nu we inzicht en overzicht hebben gecreëerd, gaan we de geïdentificeerde veranderinitiatieven groeperen en segmenteren in categorieën. Dit zorgt voor een ordening en rechtvaardiging. Daarnaast vereenvoudigen we zo later de keuze voor de juiste veranderinitiatieven en projecten. Hierbij kijken we meteen of het mogelijk is bepaalde initiatieven te bundelen. Er zijn verschillende methodieken om tot een goede waardering en ordening te komen:
Kijk naar opbrengsten en kosten, bij voorkeur op basis van een business case.
Stel vast wat de impact op het bedrijf én de verandercapaciteit is.
Bij veel bedrijven zien we dat niet alleen belangen en urgentie invloed hebben op de keuzes, maar juist de crux vaak ligt in de afhankelijkheden en verandervermogen.
De uitdaging bij deze stap is om de categorieën zo objectief mogelijk te maken en los te koppelen van subjectieve waarde. Dat lukt nooit helemaal en daarom zijn we zelf voorstander om de categorisering met meerdere betrokkenen uit de waardeketen gezamenlijk te bepalen zodat je tot een gedegen -en gedragen categorisering komt. Het is de kunst om het portfolio zo te organiseren dat besluitvormers de samenstelling van het portfolio gemakkelijk begrijpen en beslissingen kunnen nemen over de juiste prioriteiten.
4. Prioriteren en balanceren
De genoemde selectiecriteria en categorieën (stap 3) bepalen de richting. Om tot een goede prioritering te komen, kun je scores geven aan het belang van het veranderinitiatief op basis van bepaalde criteria zoals de strategische waarde, financiële bijdrage, resource-inzet of implementatierisico.
In de praktijk is het eeuwige dilemma altijd een goed balans vinden tussen de korte en lange termijn. Hoe maak je de juiste keuze tussen innovatie en de continuïteit van je huidige diensten, processen en systemen? Een goed portfolio geeft het belang aan en weegt de diverse soorten van executie (verbetering, vernieuwing, innovatie), de verschillende strategische doelstellingen, de lange en korte termijn af.
Door prioriteiten te stellen, bepaal je efficiënt welke veranderinitiatieven voorrang krijgen en het best passen bij de strategische doelen. Hierdoor voorkom je het stapelen van projecten en het overspoelen van de organisatie met te veel veranderinitiatieven.
5. Valideren en plannen
We weten nu welke veranderinitiatieven opgestart kunnen worden. Bij dit punt start ook de besturing van het portfoliomanagementproces. De besluitvormers en een afvaardiging van de waardeketen bepalen op welke wijze het portfolio het beste in de tijd kan worden gerealiseerd: wat zijn de grote epics en waardevolle featuresen userstories? Wat zien we als belangrijke oplevermomenten, releases en mijlpalen? Wanneer verwachten we dat de baten in de tijd kunnen worden gerealiseerd? Hoe gaan we tussentijds meten en monitoren?
Tijdens deze vijfde stap zetten we de grote lijnen uit van het plan en richten we het besturingsproces in. Zo zijn de besluitvormers in staat te sturen via een portfolio overleg met een vaste structuur en ritmiek. Leiderschap is hier de sleutel tot succes want in het sturen speelt het geven van verantwoordelijkheid aan anderen een grote rol. Alleen zo kunnen besluitvormers de regie houden op de uitvoering.
6. Uitvoeren en experimenteren
Voor de uitvoering is het belangrijk om te werken met een richtinggevende roadmap, zonder dat alles van tevoren vastligt. Je kunt immers niet alles voor de start al weten dus creëer ruimte om tussentijds bij te sturen. Daarbij is het van grote waarde om te experimenteren en dit ook zo te communiceren. En inderdaad, dit is een volledig andere aanpak dan het klassieke projectmanagement. Niet langer plannen we alles een jaar vooruit, maar in korte sprints gaan we direct aan de slag. De resultaten van deze sprints evalueren we, trekken er lering uit en passen iteratief de aanpak aan waar nodig.
Levert je aanpak niet de gewenste resultaten op? Schroom dan niet om de activiteiten te stoppen of buig bepaalde activiteiten om. Zolang je blijft communiceren en uitlegt waarom je welke keuzes hebt gemaakt, creëer je begrip en blijven je medewerkers aan boord en meebewegen. Hiermee richt je een dynamisch portfolio en wendbare organisatie in die flexibel is én blijft.
7. Meten, monitoren en bewaken.
Een goed ingericht portfoliomanagementproces, met standaarden, procedures, heldere rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maakt verandertrajecten op een transparante manier bestuurbaar. Met het portfolio overleg faciliteer je het proces waarin je de voortgang van de veranderinitiatieven en projecten bewaakt, planning en afhankelijkheden en teams op elkaar worden afgestemd en het portfolio in lijn blijft met de strategische doelen en de markt.
De veranderkracht van een organisatie neemt toe als portfolio management wordt geïntegreerd in de dagelijkse routine in plaats van een portfolio overleg op maand/kwartaal basis. Een goede sturing op de executie is essentieel om tijdens het proces de beoogde resultaten en baten te realiseren. Ook na de oplevering van de eindresultaten is het van belang niet te snel het project te sluiten en aan de staande organisatie over te laten.
Juist bij de opleveringen als het in productie nemen van nieuwe systemen en gewijzigde processen, is het borgen van de verandering cruciaal. Bij portfolio overleg is het belangrijk om betrokken te blijven bij het borgen, uitdragen en het verder optimaliseren van de nieuwe werkwijze. Zo voorkom je dat medewerkers terugvallen in oude gewoontes en de beoogde strategische waarde achter blijft.
Wil je meer weten over onze werkwijze en het belang van (agile) portfolio management? Wij helpen je graag.
Over de schrijver
Désirée Homma is een ervaren project- en changemanager. Zij heeft projecten gedaan in verschillende sectoren, waaronder financiële dienstverlening, energie en retail. Désirée heeft verschillende verandertrajecten begeleid in grote organisaties en is ook Prosci gecertificeerd.
Over de auteur
Désirée Homma
Strategisch projectmanager
Als ervaren programma- en projectmanager begeleid ik al vele jaren business- en IT-verandertrajecten bij (middel)grote organisaties. 'Veranderen doe je samen' is mijn credo. Met oog voor de mens én passie voor het resultaat stuur ik aan op gezamenlijk succes.
